联合利华：用财务杠杆支持品牌

出自求职百科

　　以关键场地为基础的产品供应链、更为简洁的经营流程以及对业绩低下业务的重组或剥离，来支持这些品牌的发展。

　　1923年，利华兄弟公司就在上海创立联合利华在中国的第一家企业——中国肥皂有限公司，而到2001年，联合利华在中国的投资累计已达10亿美元，业务范围包括：家庭及个人护理用品，杂货食品和冷冻食品等，直接聘用员工4000名。联合利华在中国的控股公司是总部设在上海的联合利华（中国）有限公司。

　　公司治理

　　与大多数企业集团不同，联合利华有两个母公司：分别在荷兰和英国登记注册的联合利华股份有限责任公司和联合利华公众股份有限公司。这两家公司尽管在法律地位上各自独立，并且其股票分开上市交易；然而它们的运营就像一个单一的实体，它们既有着相同的董事，又依靠很多协议所相互连接，这些协议意味着所有的股东，无论是联合利华股份有限责任公司的，还是联合利华公众股份有限公司的，都将共同分享整个联合利华的经营成果。

　　联合利华的董事会成员由管理董事和非执行董事所组成，管理董事是联合利华专职的高级行政人员，对联合利华的整个经营活动负有管理责任。在联合利华母公司每年一届的年度大会上，股东们选举管理董事。联合利华董事会对许多被指定的职责范围负有责任，但是与别的大型跨国公司一样，它对内部日常经营活动的控制却是通过下属的执行委员会来进行的，而且执行委员会还要负责制定针对联合利华整体经营业绩的全球战略。除了执行委员会之外，联合利华按照欧美公司治理的规则与惯例，在董事会下也设有三个专业委员会：审计委员会、提名委员会和报酬委员会，分别负责集团内部的财务审计工作、向股东大会提名任免董事以及制定集团内高级行政人员的薪酬待遇等事项。

　　经营结构

　　联合利华在经营组织和内部成果汇报上是同时以产品和地区为基础的。它设有两个全球性的产品分部——食品分部与家庭/个人洗护用品分部，而这两个分部的运营又主要按地区被划分成12个业务组，但其中的冰淇淋和冷冻食品业务、食品服务业务与迪沃瑟利华专业清洁业务则不再按地区划分。以产品为基础，联合利华的两个产品分部总监负责制定贯穿于联合利华运营的分部战略，同时他们与9个地区业务组总裁紧密合作，制定各地区自己经营战略。

　　增长战略

　　1 战略目标

　　联合利华的战略目标就是：在一个由21家国际性的消费品公司组成的参照组中，在股东总投资回报率排名上进入前三强。以字母顺序排列，这些公司包括：雅芳、贝尔斯多夫、吉佰利、克罗诺克斯、可口可乐、高露洁、达能、艾瑞达利亚、吉列、亨氏、花王、欧莱雅、狮牌、雀巢、百事可乐、菲利普-莫瑞斯、宝洁、瑞奇特-本克瑟、萨拉丽、姿生堂和联合利华。2001年底，联合利华在股东总投资回报率上排名第15位。

　　2 经营战略

　　2000年2月联合利华宣布了它的5年战略计划——增长之路战略，该战略计划旨在加快联合利华销售收入的增长，并进一步提高其运营利润。为了加速这种增长，该计划以一系列积极行动为中心，集中力量于少数几个强势品牌。当2000年10月收购百仕福公司后，联合利华又对这一战略计划作出了调整。在增长之路战略里，联合利华高级管理层承诺在2004年前必须完成以下任务：

　　● 每年销售收入增长率达到5%～6%；

　　● 每年在特殊项目和商誉摊销前的运营利润率超过16%；

　　● 每年获得两位数的每股BEIA收益增长率。

　　联合利华将通过集中于主要品牌来实现上述目标，并依靠强有力的革新、更多的营销支持、以关键场地为基础的产品供应链、更为简洁的经营流程以及对业绩低下业务的重组或剥离，来支持这些品牌的发展。联合利华增长战略的动力来源于两项节约：到2004年时的15亿欧元产生自业务重组和流程精简，到2002年底时的16亿欧元产生自全球采购。通过工厂的出售或者关闭、重组和自然淘汰，该战略计划在未来5年内将导致大约25000个工作机会的消失。估计该计划的成本为50亿欧元，其中绝大部分是重组费用。该计划的主要组成部分包括：

　　● 品牌。该计划的基础就是将资源集中于对一个由大约400个主要品牌构成的业务组合进行产品革新和品牌发展，这一行动将改变资源利用的分散状态以及带来更有效的产品革新。到2004年，整个联合利华的营销支持将提高200个销售基本点。

　　● 产品供应链。围绕150个生产现场的制造计划将被重新修订，其结果将是削减掉100个生产现场，这将花费约23亿欧元。

　　● 流程精简。知识与信息系统将得到更新，资源将被重新集中于400个主要品牌，结果将是间接费用的下降以及公司中心的规模削减，这将花费约20亿欧元。

　　● 处理业绩低下业务。重组或者剥离那些不能满足业绩标准的业务。

　　● 百仕福业务整合。除了增长之路战略的业务重组外，与百仕福公司的业务整合将产生额外8亿欧元的成本节约。该整合计划的总成本将达到12亿欧元，并将涉及另外8000个就业机会的消失、30个生产现场的关闭。

在联合利华增长之路战略中，价值创造的关键驱动因素包括：

　　● 主要品牌获得增长；

　　● 在价值创造的方式上，从较弱的部分退出；

　　● 将毛利润的更大部分再投资于品牌支持上，从而实现一种健康的每股收益增长；

　　● 业务重组按计划进行；

　　● 业绩低下的业务得到妥善处理；

　　● 整个组织的战略实施处于一种追求胜利的热情之中。

　　3 财务战略

　　联合利华财务战略的宗旨就是：支持联合利华战略目标的实现。它的基本要素包括：

　　● 以适当的方式获取权益与债务资本；

　　● 对战术性收购保持足够的灵活性；

　　● 获得A1/P1短期信用评级；

　　● 对经济动荡具有充足的恢复力；

　　● 在以上限制条件下，实现最低的资金权重平均成本。

为了管理该战略的实施，两个比率将被用作关键指示器：

　　● 净利息支出与经营毛利之比小于12.5%；

　　● 扣除利息与所得税及扣除特别项目前的运营现金流与租赁调整后的净债务之比大于60%。

　　联合利华的一项财务政策就是：通过留存收益、第三方借贷、母公司贷款以及向内部各财务公司融资这四个方面的组合，为运营的附属企业融资，其中最后一项对有关的特殊国家和业务最为适合。

　　附文：

　　谨慎使用杠杆收购

　　　　　　　　文/刘启明＊

　　联合利华在中国的22个牌子大部分是收购的品牌。 家庭及个人护理用品包括：奥妙、金纺、阳光、力士、洁诺、旁士、CK香水、夏士莲、芳草、中华牙膏。食品包括：家乐（鸡精）、四季宝（花生酱）、好乐门（色拉油）、老蔡（酱油）；茶叶包括：立顿和京华；冰淇淋包括：和路雪、蔓登琳、梦龙、可爱多、百乐宝、千层雪。旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

　　联合利华运用财务杠杆的多品牌战略给中国企业很多启示。利用财务杠杆收购的标准一般有以下几种：1 被收购品牌从竞争角度有很强的战略意义，并购后能迅速对主要竞争对手构成威胁；2 被收购品牌拥有某一细分市场，而该细分市场是目前品牌的薄弱市场；3 被收购品牌与原品牌具有高度一致的品牌核心价值，收购后可迅速整合。运用财务杠杆力量进行品牌收购也有相应的局限性，其主要表现为：

　　● 资本杠杆在品牌整合中的应用只适用于那些全国强势品牌或国际品牌，对于一般中小企业难度很大；

　　● 在品牌收购过程中将面临诸多的问题，主要包括：被收购品牌的再定位（Reposition）, 是否创建一个新品牌 (Create a new brand), 是否作品牌延伸( Brand extend), 原品牌框架与现有品牌框架的整合 (Brand structure integration), 并购文化整合(Culture integration)等；

　　● 利用财务杠杆的多品牌扩张战略一般只适用于快速消费品、名车、名表，服装等行业，对于像电器类等耐用消费品品牌，利用财务杠杆的多品牌扩张很难实现。

　　＊刘启明先生现任美国NFO咨询(上海)有限公司(NFO World Group)中国区高级副总裁，北京分公司总经理。